Psihološka varnost

“Ni ekipe brez zaupanja,” je prepričan Paul Santagata, vodja industrije pri Googlu.

Obsežna raziskava o uspešnosti ekip, ki jo je kar dve leti opravljal Google, je namreč pokazala, da imajo najbolj uspešne ekipe eno skupno točko: psihološko varnost. To je v osnovi zavedanje, da za morebitno napako ne boš kaznovan. Psihološka varnost omogoča zmerna tveganja, ljudje so bolj pripravljeni povedati svoje mnenje, izraziti svojo ustvarjalnost in se izpostaviti brez strahu, da bodo naleteli na grajo. Prav takšno vzdušje v delovnem okolju pa naj bi vodilo v poslovne preboje.

EVOLUCIJSKI VIDIK PSIHOLOŠKE VARNOSTI

Razlog, zakaj je psihološka varnost ključnega pomena za uspeh v negotovih, medsebojno povezanih okoljih, lahko iščemo v evolucijskem prilagajanju. Možgani provokacijo šefa, tekmovalnega sodelavca ali črnogledega podrejenega sprejemajo kot grožnjo, kot da gre za življenje ali smrt. Amigdala, ki je nekakšen alarmni zvonec v možganih, sproži v nas odziv: bori se ali zbeži. V možganih tako prevlada miselnost “najprej naredi, potem razmišljaj”, s tem pa se analitična presoja in pogled z več perspektiv umakneta v drugi plan. Dejansko se skoraj dobesedno v naših možganih v takšnih situacijah zgodi, da takrat, ko bi morali najbolj uporabljati možgane, pobudo prevzame instinkt. Čeprav nas takšna reakcija pogosto rešuje v kritičnih življenjskih situacijah, kot je denimo, če vidimo, da proti nam drvi vlak, pa ta zavira strateško razmišljanje, ki je nujno v sodobnih delovnih okoljih.

V 21. stoletju je uspeh v poslu odvisen od povsem drugačnega sistema – gre za način pozitivnega razmišljanja “razširitev in gradnja”, ki nam omogoča, da rešujemo zahtevne probleme in negujemo vzdušje sodelovanja. Pozitivna čustva, kot so zaupanje, radovednost, samozavest in navdih, širijo obzorja in pomagajo graditi psihološke, socialne in fizične vire, pravi Barbara Fredrickson iz Univerze v Severni Karolini.

Ko se počutimo varne, postanemo bolj odprti, odporni na kritike, motivirani in dosledni. Poveča se humor znotraj tima, pa tudi iskanje rešitev in divergentno razmišljanje – kognitivni proces, ko razvijamo številne zamisli in na katerem temelji ustvarjalnost.

Ko nam delovno mesto pomeni izziv in ne grožnje, lahko ekipe vzdržujejo takšen način (“razširitev in gradnja”) delovanja. Raven hormona oksitocina v naših možganih se dvigne, kar izzove zaupanje in tudi takšno ravnanje, ki vzbuja zaupanje. “V Googlovem hitrem in izjemno zahtevnem okolju uspeh temelji na zmožnosti, da sprejemamo tveganja in smo ranljivi pred sodelavci,” zatrjuje Santagata.

 

 

KAKO POVEČAMO PSIHOLOŠKO VARNOST V TIMU?

Psihološka varnost je torej za močan tim ključna, a kako jo dosežemo in okrepimo v naših ekipah? Santagata svetuje, da sledimo njegovim korakom:

1. Konflikta se lotimo kot zaveznik, in ne kot nasprotnik. Ljudje ne maramo izgubljati, zelo radi pa zmagujemo. Če ima nekdo v ekipi občutek, da je izgubil, to sproži poskuse, da znova vzpostavi pravičnost skozi tekmovanje, kritiko ali samoizključitev, ki je neke vrste oblika nemoči na delovnem mestu. Santagata ve, da je pravi uspeh tisti, ob katerem imamo vsi občutek, da smo zmagovalci. Zato svetuje, da se takrat, ko se pojavijo konflikti, skušamo izogniti situacijam, ki izzovejo reakcijo “bori se ali beži”. Pri tem pa si lahko pomagamo z vprašanjem: “Kako lahko dosežemo želeni rezultat za vse?”
2. Govorite s človekom kot s človekom. V ozadju prerekanja glede tega, kaj je kdo naredil v ekipi, so univerzalne potrebe, kot so spoštovanje, kompetentnost, družbeni status in avtonomija. Prepoznavanje teh globljih potreb nam pomaga vzpostaviti zaupanje in spodbuja pozitivni jezik in ravnanje. Santagata svojo ekipo spominja, da ima tudi v najbolj spornih pregovarjanjih, druga stran isti cilj: tako kot sami tudi oni želijo iz situacije oditi zadovoljni. Njegova formula “Tako kot jaz” namreč zaposlene uči, da morajo v napetih situacijah vedno pomisliti na naslednje:

• Ta oseba ima svoja prepričanja, svoje videnje in svoje mnenje. Tako kot jaz.
• Ta oseba ima upe, skrbi in ranljivosti. Tako kot jaz.
• Ta oseba ima prijatelje, družino in morda otroke, ki jo imajo radi. Tako kot jaz.
• Ta oseba želi biti spoštovana, cenjena in sposobna. Tako kot jaz.
• Ta oseba si želi miru, veselja in sreče. Tako kot jaz.

Če mislite, da že veste, kaj druga oseba misli povedati, potem niste pripravljeni na pogovor. 

3. Pričakujte odzive in načrtujte protiukrepe.

“Če vnaprej premislite, kako se bo občinstvo odzvalo na vaša sporočila, vam to lahko pomaga zagotoviti, da bo vaša vsebina slišana, za razliko od občinstva, ki sliši samo napad na njihovo identiteto in ego,” pojasnjuje Santagata.

Spretno se lotite težkih pogovorov brez ovinkarjenja, tako da se pripravite na njihove možne odzive. Morda morate zbrati konkretne dokaze, da lahko spodbijate obrambno držo med razpravljanjem o vročih vprašanjih. “Kakšni bodo verjetni ugovori, če svoje stališče predstavim na ta način, in kako se bom na te kontraargumente odzval? Gledanje na razpravo s te tretje perspektive mi razkrije slabosti v mojih stališčih in me spodbudi, da premislim o argumentu,” pravi Santagata. Zato torej svetuje, da se vprašamo:

• Kaj so moje glavne točke?
• Kaj so trije najverjetnejši odzivi, ki jih lahko pričakujem?
• Kako bom odgovoril na vsakega od teh scenarijev?

4. Zamenjajte obtoževanje z radovednostjo. Če člani ekipe začutijo, da jih želite za nekaj okriviti, postanete njihov napadalni tiger. Raziskava Johna Gottmana iz Univerze v Washingtonu je pokazala, da obtoževanje in kritiziranje zanesljivo stopnjujeta pritisk, kar pri zaposlenih privede do obrambne drže in – sčasoma – do umika. Ravno nasprotni učinek od obtoževanja pa ima radovednost. Če mislite, da že veste, kaj druga oseba misli povedati, potem niste pripravljeni na pogovor. Namesto tega raje bodite odprti za učenje, saj veste, da ne poznate vseh dejstev. To pa storite tako:

• Problematično obnašanje ali rezultat predstavite kot opažanje in pri tem uporabljajte jasen, nevtralen jezik. Denimo: “V zadnjih dveh mesecih ste opazno nehali sodelovati pri sestankih in opažam prepočasen napredek na vašem projektu.”
• Vključite jih v raziskovanje. Lahko rečete: “Predstavljam si, da je v igri veliko dejavnikov. Morda bi jih lahko prepoznali skupaj?”
• Vprašajte po rešitvah. Ljudje, ki so odgovorni za nastanek neke težave, imajo ponavadi tudi ključ do rešitve. Zato je pozitivna rešitev ponavadi odvisna od njihovih idej. Vprašajte neposredno: “Kaj mislite, da bi se moralo zdaj zgoditi? Kaj bi bil idealni scenarij za vas? Kako vas lahko podprem?”

5. Vprašajte za odziv na vaše besede. S tem, ko boste vprašali za odziv na vaše sporočilo, boste nasprotnika razorožili, osvetlili slabe točke v vaših komunikacijskih spretnostih, pokazali, da se lahko motite, kar pa le poveča zaupanje v vodjo. Santagata težke pogovore vedno zaključi s temi vprašanji:

• Kaj je delovalo in kaj ne v mojem govoru?
• Kako ste se počutili, ko ste to poslušali?
• Kako bi to lahko povedal bolj učinkovito?

Santagata je kot primer navedel dogodek, ko je moral pograjati višjega vodjo. Po kritiki ga je vprašal o njegovem odzivu na izrečeno. Višji vodja je odgovoril: “To bi lahko bolelo kot udarec v trebuh, vendar ste predstavili tehtne razloge in zato sem želel slišati več. Poleg tega ste bili pripravljeni govoriti o izzivih, s katerimi sem se soočal, kar je pripeljalo do rešitev.”

6. Spremljajte psihološko varnost. Santagata redno sprašuje svojo ekipo, kako varne se počutijo in kaj bi lahko še povečalo njihov občutek varnosti. Poleg tega redno izvajajo ankete o psihološki varnosti in drugih dinamikah znotraj ekipe. Eno od vprašanj, ki ga v teh anketah postavljajo, je: “Kako prepričani ste, da vas ne bo doletela kazen ali kritika, če priznate svojo zmoto ali naredite napako?”

Če vzpostavite psihološko varnost v svoji ekipi, lahko pričakujete, da boste kmalu zaznali večjo vključenost, povečano motivacijo za reševanje težkih nalog, več priložnosti za učenje in razvoj ter večjo uspešnost.

 

Dr. Sabina Đuvelek